Recensioni anch'essa richiede un certo grado di organizzazione e di risorse adeguate». Ma proprio come non esistono al mondo, sembra di capire, due cuochi che cucinino un pollo allo stesso modo, così non esistono nel mondo due società che abbiano gli stessi identici dirigenti, anche se tutti provenienti dalla stessa scuola aziendale (o gastronomica). Si possono insegnare i rudimenti dell'arte culinaria, come dell'attività direzionale: ma non si possono creare i grandi cuochi o un grande dirigente. « In entrambe, un dilettante che abbia della stoffa, dice Heller, può farla in barba ai più titolati professionisti. In entrambe chi pratica il mestiere non ha bisogno di ricette che specifichino i tempi fino al minuto secondo, gli ingredienti fino al grammo, i procedimenti fino al più piccolo movimento del polso: hanno bisogno soltanto di principi generali sufficientemente attendibili, di aneddoti istruttivi e di nessun dogmatismo ». Cadono, così, ad una ad una nella sarcastica ancorché superficiale prosa di Heller, le idee ricevute, le leggende tramandate, le bardature ideologiche che hanno protetto (e proteggono ancora probabilmente) e mitizzato il «personaggio-dirigente». Alla fine, pur nella valanga di attacchi, nella cascata di sferzate violente, viene da chiederci: « Ma è proprio vero tutto ciò? E queste aziende moderne come operano? Come funzionano? E noi che viviamo la realtà industriale ci siamo mai accorti di tutto ciò? ». Heller prova un gusto un po' sadico a creare e plasmare una graduatoria di grandi idee e di grandi follie che hanno caratterizzato la vita aziendale americana (soprattutto, val la pena di annotarlo, americana) e anche europea. Ed è un elenco lungo, fitto di episodi, di retroscena, di appunti, di annotazioni che vanno spesso a segno e danno un quadro almeno bizzarro di un mondo industriale vissuto, in questi ultimi anni, in mezzo ad audaci e s1 direbbe, un po' spregiudicate imprese. Ecco il sogno, cioè le illusioni nelle quali si cullano beatamente i consigli di amministrazione. Il decentramento. Un principio che appare a prima vista il non plus ultra della razionalità. Ma allora perché alla Dupont (il papà di tutte le direzioni decentrate e sthnolate da motivazioni finanziarie) negli anni sessanta l'aumento delle vendite fu inferiore a quello degli. altri giganti della chimica? Perché, cerca di spiegare Heller, non esistono trovate strutturali (come le cosiddette « riunioni strategiche») mediante le quali la sede centrai.e possa al tempo stesso dirigere e non dirig~re. Occorrono scelte precise in un senso o nell'altro, e il dirigente periferico non deve essere messo in condizione di dover indovinare che cosa la sede centrale deciderà. Solo quando gli alti dirigenti cambieranno tutto il loro stile di vita, rinunceranno a quella tendenza a· interferire che hanno acquisito in tanti anni di attività direzionale e adotteranno i n1odi giusti ma esigenti di un 109 BibliotecaGino Bianco
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